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20週間でイノベーションが起こせる組織開発ガイド

たった20週間で、バラバラだった個人を一つに束ねビジョンを打ち出す「組織開発」プログラムの赤裸々なノンフィクションあれこれ

コミュニケーションの土壌に欠かせない共感の創り方

失敗を許される文化こそがイノベーションを阻害する大きな障害の一つを取り除く

組織活性化に、コミュニケーションの土壌づくりに効く!

異業種共創型でヘルスケア分野に

オープンイノベーションを起こしてみている

 

[Sun., 8 Jan, 2017] 年末年始から突然、デザイン思考とイノベーション、事業化などの相談・依頼が立て続けに寄せられています。

 

自身、大組織で医療機器開発・上市やイノベーション創出ガイドの経験を積み、昨年だけでもファシリテーター・講師として115回・延べ1,000人以上の方との共創を支援しました。

 

結果、デザイン思考を成功させるべく緻密に構造化され、期限通りに成果物を生み出すFORTHイノベーションメソッドや、先端医療機器・技術の事業開発をデザイン思考ベースで行うメソッドBiodesignに精通しつつあります。

 

本年は、これら経験・情報を整頓し取り纏め公開、供覧するようにというお達しだと理解しました。

 

そこで短期集中企画として、デザイン思考の巨匠達に、大組織でイノベーションを始めるための「デザイン思考」のエッセンスを問い、課題を抽出してみることにしました。

 

最初にお伺いするのは、元祖デザイン思考のIDEOから、ティム・ブラウンさん。

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あ、当然、インタビュー先は彼の著作になります(笑)
↓↓↓ 

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大組織でイノベーションを始めるためのコツを3つ、教えてください

はい、ご教示頂きましたよ

 

1. プロジェクト概要書で制約をかける

2. アイデアを自己伝搬させる

3. ポートフォリオ管理と科学的手法

 

どういうことなのでしょうか・・・?

 


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ティムさんから頂いたイノベーション開始、3つのコツとは・・・

 

1. プロジェクト概要書で制約をかける
プロダクトの目的、方向性、制限事項を明確に定義することは、クリエイティブなエネルギーを高い水準で維持するには欠かせない(p.32)。

つまり、開始の枠組み、進捗を測るベンチマーク、実現すべき目標などをもたらす心理的な制約(p.34)でありテクノロジーの棚卸、予算規模、デッドラインを定めるということ。

プロジェクトチームのメンバーが前もって許可をもらうのではなく、後から許可を求める方が良いとされる「文化」が望まれる。

つまり、成功には報酬を与えるが、失敗しても許される文化は、新たなアイデアを生み出す際のひとつの大きな障害を取り除く(p.46)ことになる。

 

 

2. アイデアを自己伝搬させる
トップダウン型の権力が疑問視され、中央集権ではもはや十分とは言えない現代の混沌としたビジネス環境では、確信を巻き起こすアイデアは自己伝搬する必要がある(p.180)。

なぜならば、大組織で新しいアイデアが採用されることは驚異的(p.178)であり、2つの大きな障害を超えなければならない。

一つ目は組織の承認を得ること、そしてもう一つは、アイデアを世の中に送り出すことだ。

 

 

3. ポートフォリオ管理と科学的手法
イノベーションの多様化のために「ポートフォリオ管理」を取り入れ、責任を持って制約を検討する。

つまり、既存の顧客か新規か、現行製品か新製品か、これらをクロスさせた4象限マトリクスそれぞれにプロジェクトを分散させて、失敗の担保と成功(市場投入)時期をコントロールしていく。

スチールケース社は人間中心のデザイン思考という視点に立って、事業を拡大している。その一つの取り組みに、家具製品から医療環境全体へと標準を移した「ナーチャー」というビジネスがあり急成長を遂げている。

ナーチャーは自分たちを注文家具業界よりも、医療業界寄りに捉えており、物理的環境が処方箋、手術器具、熟練した看護師と同様に治癒プロセスに影響する、という前提を開始点にしている(p.214)。

実践的な研究イニシアチブとして、ナーチャーは事実ベースでデータ主導の方法論も重視する。Mayoクリニックと共同で、臨床環境に対する自社の理解度をランダム比較試験で評価し、結果の如何に関わらず公表した。

デザイン思考を実践する人が想像力、洞察、インスピレーションに頼り過ぎる傾向があるが、ナーチャーは厳密な科学的手法も同じくらい重視している(p.215)。

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プロジェクト概要書、これはFORTHメソッドの最初でかつ最重要な成果物「イノベーションの使命」です。

 

6つのW(Why, Who, What, Where, Which, When)をプロジェクトオーナー・スポンサー、つまり経営層が話し合い制限事項を明確にしていきます。

 

また、優れた物語は、展開するにつれて全ての登場人物に目的意識を与え、全ての参加者に行動を起こさせる(p.178)、とのこと。

 

これもFORTHメソッドでは定型化・構造化されています。

 

メンバーとして、C×O(経営層・責任者)にも参画して頂くのです。

 

もちろん、最初から全てのプロセスに参加するのは無理がありますから、要所だけ、参加し徐々に巻き込み巻き込まれるように、全体構成がデザインされています。

 

また、最後の「ポートフォリオフォリオ管理」についても、FORHTメソッドでは最終案を一つに絞り込むのではなく、複数のミニ事業企画として提案します。

 

4つの提案をするならば、2つはプロジェクト概要書通りに、残り2つはちょっと外れていても魅力度または実現可能性が極めて高いものを選んで、事業案とするのです。

 

以上から、IDEOのデザイン思考とFORHTメソッドには、多くの類似点があることが分かります(開発者のGijsさん自身が、創造性とデザイン思考を組織で行うために生み出したと仰っていますから、当然と言えば当然ですが・・・笑)。

 

一方で、明らかに異なる点があります。
それは・・・「時間軸」について、のお話。

 

イノベーションの初期段階(デザイン思考にも言えるでしょう)における、着想から発案のステップにおける最大の弱点があります。

どれくらいの時間をかければ良いのか?

 

デザイン思考では、比較的短期集中でサイクルを回すとしていますが、これ、大組織においては極めて難しいことではありませんか?

 

ステージゲート法やウォーターフォール開発に慣れたR&Dや事業開発プロセスを、急に変えることへの壁、壁、壁、・・・(涙)。

 

一体、どれくらいの時間軸が最適なのか?

 

きっとプロジェクトや製品ごとに、毎回試行錯誤を繰り返していかざるを得ないのです。

 

つまり、最適な時間軸が設定しにくい、もしくは、不可能ですよね。

 

では、どうすれば良いのでしょう。

 

他の巨匠にも、引き続きイノベーションの探索方法をお伺いしてみることに致します。

 

お楽しみに!

 


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