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20週間でイノベーションが起こせる組織開発ガイド

たった20週間で、バラバラだった個人を一つに束ねビジョンを打ち出す「組織開発」プログラムの赤裸々なノンフィクションあれこれ

コミュニケーションの土壌に欠かせない共感の創り方

創作活動ができる個人をマネジメントするのではなく、創造的な組織を構築してマネジメントせよ

組織活性化に、コミュニケーションの土壌づくりに効く!
異業種共創型でヘルスケア分野に
オープンイノベーションを起こしてみている

 

[Sun., 8 Jan, 2017] 短期集中企画!

デザイン思考の巨匠達に、大組織でイノベーションを始めるための「デザイン思考」のエッセンスを問い、課題を抽出してみるの巻(第2回)です。


最初にお伺いしたのは、元祖デザイン思考のIDEOから、ティム・ブラウンさん。



第2回は、慶応義塾大学大学院メディアデザイン研究科(KMD)教授の奥出直人さんをお招きすることに致しました。

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あ、当然、インタビュー先は彼の著作になります(笑)
↓↓↓

 (↑今回の内容↑)

 

デザイン思考と経営戦略

デザイン思考と経営戦略

 

 (↑次号の内容↑)

 

 

奥出先生、
大組織でイノベーションを始めるためのコツを3つ、教えてください


はい、ご教示頂きましたよ

 

1. 動詞のデザインであり、行動のデザイン
2. 創造のプロセスの1stステップとは?
3. 組織内コラボレーション

 

さて、どういうことなのでしょうか・・・?

 


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奥出先生から頂いた3つのコツとは・・・

 

1.動詞のデザインであり、行動のデザイン
日本の多くのメーカーは、いま何をつくったらいいのかわからなくなっている(中略)デザイン思考とは、商品開発における上流の問題で、多くが直面している新製品のコンセプト創造という、具体的な問題解決方法と読み替えて欲しい(p.30-31)。

 

デザイン思考とは、目標を決めて複数の人間でスモールチームをつくり、観察とプロトタイプ製作を繰り返す中で新しいコンセプトを作り出す作業(p.26)のこと。

そして、コラボレーションを基本に「モノ=有形物」ではなく「動詞」、つまり行動の、もしくは行動の連続をデザインすることである。

 

奥出先生は、これを「インタラクション・デザイン」と呼んで実践されていたそうですが、IDEOのプロセスに感銘を受けて、学者・研究者としてのスタイルをガラリと変貌させたとのこと・・・これくらいインパクトのあったのが、デザイン思考でした。

 

 

2.創造のプロセスの1stステップとは?
創造のプロセス(下記)における大前提は、創作活動ができる個人をマネジメントするのではなく、創造的な組織を構築してマネジメントする動き(p.62)を重視することが大切である。

また、プロセスにおいては「経験の拡大」「プロトタイプ思考」「コラボレーション」が重視されかつ、チーム・メンバーが経験、成長しながら習得するものである。

 

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ステップ1 哲学からビジョンを構築
ステップ2 技術の棚卸>フィールドワーク
ステップ3 コンセプト>モデル
ステップ4 デザイン
(ここまでが上流)

ステップ5 実証(Demonstration)
ステップ6 ビジネスモデル(Viability)
ステップ7 オペレーション(Durability)

<創造のプロセス> p.125より
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最も重要なのは「ステップ1」で、背景の異なる専門家を4、5人集めてチームを編成し、各々の哲学からビジョンを構築すること。

 

哲学とは「問題意識」であり、こうありたいという壮大なビジョンを全員でつくり共有することが非常に大切である(p.131)。

 

ビジョンが商品開発プロセスガイドライン(p.128)となるので、近視眼的になることなく「意思」のあるモノづくりができるのだ。

 

上手くいっている組織の事例として「3M」や「セブンイレブン」が挙げられる。

 

3MではR&D&D&D、つまりリサーチ>開発(Development)>デモ(Demonstration)>普及(Dissemination) までを「試してみよう、なるべく早く」という行動指針の元、一気通貫して行なっている。

 

有名な「ポストイット」の開発では、用途が分からなかった開発チームが、社内のあらゆる部門・チームに製品を配布し、大好評であったことからブレイクしたのだ。

 

また、セブンイレブンは単なる店舗やシステム構築の新規性だけでなく、小売システムの設計(ビジネスモデル)と運営を、テクノロジー(ICT/POS)により再発明したことが、イノベーションだったのだ。

 

 


3.組織内コラボレーション
GEは「できないことをできることにする」という経営戦略に舵を切ったことで、部門を横断するチームをつくって、モノづくりを行う方法を取り入れた。

 

これにより、思いもよらなかった自分たちの創造性に驚き、そして非常に短時間にあるていどの成果が出る(p.252)のを目の当たりにした。

 

チームが時間をシンクロさせて、同じ時間、同じリズムで動く(p.255)、つまりメンバー皆が同じリズムを刻むこと、刻むための方法というのが非常に大切で、決めた時間で決めた作業を行ったり、皆が集まったり解散したりを繰り返していくのが肝だ。

 

コラボレーションとは、複数の人間が共同で新しい情報やアイデアを創出したり、付加価値を生み出していくこと(p.258)なのだ。
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モノではなく「動詞」というのが、デザイン思考の肝ですね。

 

さらに、奥出式「創造のプロセス」は、FORTHメソッドと酷似しているところが、大変興味深いです。

まずは哲学からビジョンを構築し、これが開発のガイドラインとなる、というステップはまさに「イノベーションの使命」の共有です。


また、「メンバー全員が同じリズムを刻む、そのための方法論が重要」なのですから、FORTHメソッドは15個のステップ各々で実行するワークショップや活動メニューが全て構造化され計画的になっています。

 

つまり、FORTHメソッドを進行するのことが、組織内コラボレーションのための完璧なソリューションだと断言できるのです。

 

但し、GEのイメルトCEOのように、経営戦略を変更してしまうほど、イノベーションにコミットして頂かないと、結局「ちゃぶ台返し」が起こってしまうのでは・・・と危惧します。

 

この点について、経営者・上層部とのお約束は、どうやって取り付ければ良いのでしょう。

 

引き続き、奥出先生にお伺いすることにします。

乞うご期待!

 

 

 

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