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20週間でイノベーションが起こせる組織開発ガイド

たった20週間で、バラバラだった個人を一つに束ねビジョンを打ち出す「組織開発」プログラムの赤裸々なノンフィクションあれこれ

コミュニケーションの土壌に欠かせない共感の創り方

天才に頼らず普通の人間が正しく実践できる、それがイノベーション・マネジメントである

組織活性化に、コミュニケーションの土壌づくりに効く!

異業種共創型でヘルスケア分野に

オープンイノベーションを起こしてみている

 

[Mon., 9 Jan, 2017] 各地で成人式が行われましたね。多くの友人知人のお子様が新成人を迎えられたようで、おめでとうございます。そんな中で宮城県南三陸町の成人式(は荒れない)のニュースや、福島県の被曝・風評問題に取り組む物理学者の先生の記事を拝読し、いろいろ思案しておりました(リンク先は最下段へ)。
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短期集中企画!
デザイン思考の巨匠達に、大組織でイノベーションを始めるための「デザイン思考」のエッセンスを問い、課題を抽出してみる、の巻(第3回)です。


最初にお伺いしたのは、元祖デザイン思考のIDEOから、ティム・ブラウンさん

 


第2回は、慶応義塾大学大学院メディアデザイン研究科(KMD)教授の奥出直人さんをお招きしています。


あ、当然、インタビュー先は彼の著作になります(笑)
↓↓↓

デザイン思考の道具箱
(前回の内容)

 

デザイン思考と経営戦略
(今回の内容)

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デザイン思考と経営戦略

デザイン思考と経営戦略

 

 

 

前回は奥出先生に「大組織でイノベーションを始めるためのコツを3つ」ご教示頂きました。

 

・動詞のデザインであり、行動のデザイン
・創造のプロセスの1stステップとは?
・組織内コラボレーション

 

今回は、上記を踏まえて”奥出式”を理解するために、3つの視点から「大組織におけるイノベーション・マネジメント」の具体策について探索してみました。

その3つとは・・・

 


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医療機器を開発したいが、・・・

・何から始めたらいいかわからない

・アイディアが出ない

・プロジェクトを始めたがつまずくことが多すぎて進まない

という皆様へ、医療機器の開発ノウハウを伝授!

 

医療機器開発成功の6ステップ

【2月7日セミナー】医療機器研究開発マネジメント(バイオデザインプログラムに学ぶ)

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3つの視点から斬る「大組織におけるイノベーション・マネジメント」の具体策とは・・・

 

1.創造性を生み出す

現在の日本では、分析の世界と創造の世界が出会っていない(p.53)。失敗=経験と捉え、ツールやプロセスを整備するだけでは十分ではない。つまり、イノベーションの議論は、組織論だけではなくて、プロセスの問題に踏み込まなくてはならない。天才に頼らず普通の人間が正しく実践できる、それがイノベーション・マネジメントである。

 

*これは当方がマスター・ファシリテーターとして実践・啓蒙するFORTHイノベーションメソッドと全く同じ哲学です。まさに組織が創造性を獲得し、イノベーションの開始と人財の変容を起こす「プロセス」を提供しているのです。ですから、モチベーションがある程度担保された一般の社員・職員であれば、実践すれば成果が出せるよう構造化されているのです。

 


2.モノづくりの上流部分の強化(p.115)

ブランディングと古いタイプのマーケティングを考える人間が企画を立て、破壊的技術を馬鹿にする一方、高度な技術を駆使する専門家が設計を行い、結果として魅力ないものが溢れることになるのが、今の日本のメーカー。
R&Dを市場でインテグレーションする組織なり制度を社内に創り、プロトタイプを創りながらその有効性を市場で検討する組織(p.116)が求められている。

 

*ステージゲート法、ウォーターフォール開発の弱点は、開始点における「要求仕様」なり「概要書」の確定に時間がかかること、そして出来上がった仕様が逆に足枷となって、顧客の変化のスピードに追いつけず、市場に出た頃には振り向きもされないものになっていること(涙)。これを避けるために、FORTHメソッドはまず経営層・稟議の最高決裁者が「概要書」=イノベーションの使命を定めます。そして組織横断的にチームを編成し、プロジェクト開始から15週間きっかりで、想定顧客のテスト済みアイデアをミニビジネス企画案として仕上げるのです。R&Dも生産管理も、物流もマーケティングも、営業も財務も、人事も広報も、あらゆる部門から多様なメンバーが一体となることこそが、イノベーション開始における必須項目です。

 


3.スタートはデザイン、かつ事業部長

開始点は「人間にとって価値のある」、つまりデザインの視点で「技術とビジネスを結びつける」方法を考える。そして、イノベーションを伴う事業のスタートを、事業部長判断にすること(p.265)が肝要。事業部単位にイノベーションの予算と実行する責任を与えるのだ。
日本の百貨店はイノベーションを行う体制を失ったまま20年かけて衰退してきた。3%減が20年続くと、取り返しがつかない。つまり、イノベーションを恒常的に行なっていくことが経営者の義務である。

 

↓参考情報

 

*FORTHメソッドでは、経営層のコミットメントは必須です。どんなに優秀なメンバーが集まっても、どんなに沢山のアイデアを出しても、想定顧客から素晴らしいフィードバックや購入意思が得られても、・・・結局、最終判断をする人が「No」ならば、そのプロジェクトは失敗です。

  一方、判断する人にとって、初めて提示された企画をその場で評価することなど、できる筈がありません。初対面の人間に対して、番犬が激しく吠えるのと同じことが、ボードルームで起こるでしょう(大汗)。だからこそ、トップが使命を自ら定め判断基準を先に示すことが必須なのです。

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以上から、やはり奥出式はFORHTメソッドとの類似点が多く、それ故に多くの組織に受け入れられ成果を生み出しているものと考えます。

 

ただし、イノベーションの上流部分における最大の弱点=時間的制約に関する記述や、明確なプロセス管理についての手法は、ここでも見つかりませんでした。

 

では、どうすれば良いのか?

 

他の賢人にも、同じ質問を投げかけてみることと致しましょう。

 

次回をお楽しみに!

 

 

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(冒頭のニュースです)

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